« Le tout est plus grand que la somme des parties », disait Aristote quatre siècles avant notre ère. La supériorité du groupe sur les individualités incite Google à donner à son étude le nom de ce philosophe. En effet, les centaines d’interviews et de statistiques lancées en 2012 par la célèbre GAFA concluent que la force de l’équipe dépasse l’association des collaborateurs. Le projet Aristote révèle l’écosystème moteur de performances. Il définit cinq conditions managériales pour que la dynamique collaborative engendre plus d’efficacité. Sécurité psychologique, co-dépendance, clarté des structures, sens de la mission et son impact sur le monde, voici les 5 clés de réussite et d’excellence au service du management d’équipe.
Projet Aristote : levier de performance pour une équipe qui gagne
Qu’est-ce qui, chez Google, rend une équipe efficace ?
Voici le secret que Google voulait percer avec cette étude Aristote. La firme de la Silicon Valley réfléchit par l’analytique. Elle lance des centaines d’interviews et de requêtes pour trouver la parfaite recette de l’efficience collaborative. Qu’entend Google par « performant » ? Si l’atteinte des objectifs se quantifie aisément pour une équipe de vente, la notion de performance est beaucoup plus difficile à cerner pour les autres services. Google inclut alors l’idée de perception : celle de la direction sur l’équipe, celle du manager et enfin celle de chaque membre du groupe.
Elle découvre que l’individu exige trois liens pour accéder à son meilleur niveau.
- le lien à soi, d’où les critères de sens de mission, de besoin de structure et de clarté ;
- le lien aux autres avec la sécurité psychologique et la co-dépendance ;
- le lien avec le monde par l’impact de son travail.
Son rapport d’étude met en lumière 5 paramètres de réussite collective repris dans le célèbre visuel édité par rework. Google modélise l’excellence de l’équipe.
1. La sécurité psychologique du collaborateur
Amy Edmondson, professeur à Harvard, définit la sécurité psychologique comme « a shared belief held by members of a team that the team is safe for interpersonal risk-taking ». Chaque membre de l’équipe doit se sentir en confiance, libre de parole et d’oser dire, sans crainte du jugement, ni de la hiérarchie ni des collègues. Bienveillance, respect et écoute concourent à cette ambiance safety et authentique.
💡 L’étude de Google révèle que de telles équipes dépassent en moyenne leurs objectifs de 17 %, quand leurs opposées faillissent de 19 %.
- Edmondson propose 3 pistes :
- considérer que le travail reste un apprentissage, et que l’erreur en fait partie ;
- accepter les faiblesses de soi et des autres ;
- cultiver la curiosité.
Chaque collaborateur doit partir du postulat que les erreurs sont des axes d’amélioration et les questions, une ouverture vers l’innovation et l’intelligence collective.
Selon lui, l’engagement et la motivation favorisent ce sentiment de quiétude et luttent contre l’apathie. Responsabiliser est crucial pour éviter de basculer dans un climat trop confortable au détriment de la recherche de performances.
En tant que manager, posez-vous régulièrement ces questions :
👉 Comment est-ce que je manage le droit à l’erreur ?
👉 Que ressentent mes collaborateurs quand ils font une erreur ?
2. La co-dépendance entre collègues
L’équipe doit être fiable et soudée. Chaque membre peut compter sur l’autre. Et cela commence par la capacité de chacun à respecter ses engagements et réaliser ses tâches dans le délai imparti. La co-dépendance suppose également de croire en l’excellence du travail de ses collègues. Cette confiance mutuelle libère chacun et permet de donner le meilleur de soi-même.
Dans son étude sur la quête de sens au travail, l’Apec note l’importance de la co-construction. Thibaut Bardon, professeur à Audencia, l’école supérieure de commerce de Nantes et co-titulaire de la chaire Innovations Managériales, le confirme. « Je pense qu’il faut alerter sur les risques des visions idéologiques et engager des démarches de co-construction pour favoriser des thématiques. Conditions de travail, pratiques de management, rémunération, relations individuelles… C’est comme cela que l’on identifie ce qui peut être amélioré. »
Le management inclusif, une réponse à la cohésion d’équipe.
En tant que manager, posez-vous régulièrement ces questions :
👉 Mes collègues rendent-ils un travail de qualité en temps et en heure ?
👉 Comment est-ce que j’accompagne mes équipes à bâtir ensemble leur fiabilité ?
👉 Quelle est notre culture du feedback : partager, comprendre, apprendre, recommencer…?
3. La clarté des structures et du fonctionnement de l’équipe
Pour gagner en efficacité, l’équipe doit se montrer claire dans ses attentes, ses objectifs et les moyens pour les mettre en œuvre. Chaque collaborateur connaît, comprend et accepte son rôle et celui des autres. De ce fait, le processus collectif de fonctionnement et de décision est prévisible.
Un tel environnement suppose la totale transparence de la part du manager. Les bonnes nouvelles récompensent et motivent, les mauvaises éclairent sur les transformations et les actions correctives à envisager.
Ainsi, l’équipe suit des règles claires et communes pour :
- son organisation, la fréquence des réunions ;
- ses règles de fonctionnement ;
- sa connaissance du rôle de chacun ;
- sa manière d’appréhender les feedbacks ;
- les évolutions salariales ;
- sa gestion des conflits, etc.
À noter que ce critère renforce la sécurité psychologique. Il rassure et permet au cerveau reptilien de lâcher prise. Chacun a conscience de son périmètre d’action et peut rayonner par ses différences et son unicité.
La culture d’équipe prend forme, elle canalise les collaborateurs dans une direction commune. Elle devient un vrai levier de performances.
En tant que manager, posez-vous régulièrement ces questions :
👉 Quelle est l’efficacité du processus de décision de mon équipe ?
👉 La charte de fonctionnement de l’équipe est-elle bien communiquée, comprise et acceptée de tous ?
4. Le sens de la mission individuelle dans l’équipe
Chaque collaborateur trouve un sens à sa mission. Il comprend sa raison d’être dans l’équipe. Cette dernière est en adéquation avec ses aspirations profondes et valeurs personnelles. Il s’agit là de la motivation intrinsèque, cette mission dont l’enjeu le rend suffisamment heureux pour qu’il se lève chaque matin avec le sourire. À comparer aux satisfactions extrinsèques (salaire, cadre de travail, avantages en nature, etc.).
💡 Selon le sondage IFOP, 50 % des salariés entre 18 et 24 ans déclarent être prêts à accepter une rémunération moindre pour exercer un métier qui a du sens.
La pyramide de Maslow* met en lumière que l’accomplissement de soi répond au besoin le plus élevé dans la hiérarchie du cerveau humain : estime, considération, reconnaissance, gloire. Satisfaire ce stade ultime assure la continuité de la motivation.
Quelle que soit la situation, ce qui détermine l’action, c’est le sens que lui donne l’opérateur.
Yves Clos, professeur en psychologie au centre de recherche sur le travail et le développement
En tant que manager, posez-vous régulièrement ces questions :
👉 La mission de mes collaborateurs répond-elle à leurs valeurs et missions de vie ?
👉 Mes collaborateurs sont-ils satisfaits de leurs conditions de travail ? Répondent-elles à leurs besoins fondamentaux (salaire, intégrité physique et psychique, épanouissement, etc.) ?
Smyle vous apporte des éléments dans sa vidéo.
Comment donner du sens à la mission de vos collaborateurs ?
* Abraham Maslow, en 1940, hiérarchise par une pyramide les besoins des individus selon 5 niveaux. De la base vers la pointe, il définit les besoins physiologiques, de sécurité, d’appartenance, d’estime et enfin d’accomplissement.
5. L’impact de son travail sur le monde
Par monde, entendez extérieur à l’équipe : les autres services de l’entreprise, les clients, les fournisseurs, les partenaires et enfin, pourquoi pas, la planète. Le projet Aristote se base sur 3 critères :
- la contribution individuelle et de l’équipe à la raison d’être de l’entreprise ;
- un résultat visible et concret ;
- un travail qui rend fier chaque salarié.
Le collaborateur doit fondamentalement croire en l’impact de son travail sur autre chose que lui-même. Il doit pouvoir lier sa vision, sa mission et son ambition sur un même plan : son projet professionnel.
L’étude Deloitte 2017 rappelle l’allégorie du tailleur de pierre. Posant la question « que faites-vous ? » à trois hommes occupés à tailler une pierre,
- le premier répond : je taille une pierre ;
- le deuxième : je construis un mur ;
- le troisième : je bâtis une cathédrale.
Selon un sondage Opinionway 2021, l’adéquation entre l’emploi et les valeurs reste faible. Seuls 13 % des interrogés considèrent leur travail totalement en accord avec leurs valeurs personnelles.
En tant que manager, posez-vous régulièrement ces questions :
👉 Suis-je en mesure de comprendre comment le travail de mes collaborateurs contribue aux enjeux de l’entreprise ?
👉 Mes collaborateurs connaissent-ils l’importance et l’utilité de leurs tâches ?
J’utilise la puissance de ces 5 facteurs clés pour le bien et les performances de mon équipe.
Nulle question de KPI ni d’autres indicateurs de performances pour fédérer ses équipes et les mener vers l’excellence. Le projet Aristote met en exergue que 5 clés invisibles restent indispensables pour assurer la qualité du travail de groupe. Le manager qui en prend conscience et s’applique à offrir un cadre propice à cet écosystème ouvre la porte vers toujours plus de compétitivité.
Comme Aristote, je sais que le bonheur est le but de la vie humaine et que je dois le trouver moi-même. Je contacte Mylène pour impulser plus de dynamique collective auprès de mes équipes.
Sources :
