Parler est un besoin, écouter est un art, disait Goethe. Un débat efficace repose sur ce délicat équilibre entre soi et l’autre, entre l’individuel et le collectif. Le manager soucieux d’une réunion d’équipe efficace favorise les conditions du dialogue (diversité, temps et ordre du jour) pour plus d’opinions divergentes. Multiplier les avis, déployer les alternatives aux idées établies, se faire l’avocat du diable, autant de techniques pour un échange constructif. La discussion et la décision raisonnée : deux étapes essentielles pour un projet gagnant. Smyle vous partage son expérience de facilitatrice d’intelligence collective pour transformer vos réunions en laboratoire d’innovation et faire du libre arbitre le garant de la cohésion d’équipe. Un plan d’action pour une prise de parole efficiente.
Réunion d’équipe efficace : les 3 conditions du dialogue selon Olivier Sibony
La diversité dont cognitive
Naturellement, le mot diversité résonne : variété de profils d’âges, de genres, de nationalités, d’ethnies, de compétences. O. Sibony conseille d’élargir ce champ à la diversité cognitive. Le dialogue de l’équipe s’enrichit grâce aux expériences de vie (succès et échecs personnels et professionnels) et à la manière dont chacun les appréhende. Le brainstorming gagne en qualité.
Le temps
Plus l’équipe est diversifiée, plus les collaborateurs ont besoin de temps pour se connaître. De plus, les avis divergents demandent plus de temps pour s’accorder. Il convient donc de prévoir une durée et un rythme de réunion proportionnels à la richesse du groupe. Cohésion d’équipe et compromis ou accords en dépendent.
L’ordre du jour
Et si nous différencions le temps pour nous écouter et celui pour décider ? À défaut, une réunion qui ne se termine pas par une décision tranchée est perçue comme un échec. L’ordre du jour précise l’attente associée à chaque sujet (à discuter / à décider). Le manager définit le statut selon la maturité du projet. Ainsi, les collaborateurs comprennent qu’une décision ne vient qu’après une discussion.
Les indispensables d’un ordre du jour structuré : météos personnelles, question(s) du jour, récapitulatif, discussion et débats, décision (facultative), conclusion, tour de table final pour un feedback, compte-rendu, synthèse.
3 outils de débat contradictoire pour favoriser les opinions divergentes en réunion
L’avocat du diable : seul contre tous
La méthode dite de l’avocat du diable s’avère efficace quand tous les membres de l’équipe sont d’accord. Cette entente ne signifierait-elle pas que certains aspects n’ont pas été abordés ? Le manager choisit alors un collaborateur engagé, doué en rhétorique, jamais à court d’arguments. L’enjeu n’est pas simple : prouver à tous les participants qu’ils se trompent. Le risque, avec cet outil, c’est que l’avocat désigné soit mal vu par ses collègues.
La difficulté peut être de trouver dans l’équipe une personne capable d’endosser ce rôle.
En tant que facilitatrice, je l’ai toujours pris à ma charge.
😉 Astuce Smyle si vous mettez cette méthode en pratique en interne
Rappelez les règles de l’alliance et l’intention de l’exercice.
Le but : détacher le rôle de l’individu qui le joue.
Les alternatives obligatoires pour une pensée divergente
Les alternatives obligatoires consistent à imposer au porteur de projet de proposer différentes solutions à son auditoire pour éviter le choix binaire du pour ou contre. L’outil d’intelligence collective Les chapeaux de Bono donne à chaque collaborateur un regard précis : le créatif, le neutre, l’émotionnel, le pessimiste, l’optimiste et l’organisé.
Autre possibilité
Les options qui disparaissent (vanishing options) : décider qu’une solution est impossible oblige les participants à renouveler leurs propositions. Le but : imaginer plusieurs scénarios avant de statuer.
| 💡30 % des décisions sont prises suite à l’étude de plusieurs options ⬇️32 % d’entre elles échouent 💡70% des décisions sont prises après un « pour ou contre » ⬇️52 % d’entre elles échouent Source : Chip et Dan Heath, auteurs et conseillers en formation de dirigeants |
O. Sibony prend l’exemple d’un commercial démoralisé, car ses concurrents vendent moins cher et remportent les marchés. Il en conclut qu’il doit baisser ses prix. Or, sous un angle différent, il aurait pu déduire qu’il devait renforcer sa formation pour développer de meilleurs arguments marketing autres que tarifaires.
Le pre-mortem contre les biais de confiance et de groupe
Tactique à utiliser juste avant la décision finale, le pre-mortem consiste à se projeter 5 ans plus tard. Le projet a échoué. Pourquoi ? Cet outil, inventé par Gary Klein, repose sur le biais rétrospectif. Le cerveau analyse plus facilement le passé qu’il n’envisage l’avenir. L’exercice de « rétrospective anticipée » est donc plus productif que de réfléchir sur les risques d’un programme futur.
😉 Astuce Smyle
J’utilise plutôt la dynamique de la Cover Story qui appelle une image positive. Les équipes doivent rédiger la Une d’un journal qui commente leur succès, 5 ans après le lancement du projet.
Avis d’une facilitatrice d’intelligence collective pour une réunion de travail constructive
Un ordre du jour co-construit : le prérequis pour conduire une réunion
Depuis des années que j’anime des rencontres et des ateliers d’intelligence collective (d’équipe de managers, de manager avec leur équipe, de dirigeants ou de CODIR), je remarque une récurrence concernant l’ordre du jour :
- soit il n’existe pas ;
- soit il est trop chargé ;
- soit il est trop large et relève de plusieurs sujets différents.
Or, l’existence d’un ordre du jour est essentielle à la conduite de la réunion. Mieux, le manager doit le co-construire :
- soit avec l’impulsion du directeur général si l’enjeu le justifie ;
- soit avec les parties prenantes.
Ensemble, ils trient les sujets et les qualifient, comme le suggère O. Sibony, de « prise de décision » ou de « information ».
😉 Astuces Smyle pour gagner en efficacité
- Envoyez avec l’invitation l’ordre du jour et les points clés aux intéressés.
- Précisez-y les objectifs.
- Indiquez si le sujet doit être discuté et/ou décidé. Proposez une troisième option de type « autre » au bon choix des participants.
Ces informations évitent les débordements de temps. En 15 ans d’accompagnement, je compte sur les doigts d’une main (2 ?😉) les réunions de CODIR qui ont respecté le timing.
L’absence d’ordre du jour revient de manière implicite à accepter de s’écarter du sujet planifié.
Présence de toutes les parties prenantes
Au vu de mon expérience, il n’y a rien de pire que de ne pas inviter à la réunion de travail toutes les parties prenantes au sujet discuté. En témoigne cette entreprise de 70 personnes dans l’agroalimentaire qui a investi lourdement dans des machines-outils sans interroger les opérateurs et les responsables de ligne. Conséquence : l’emplacement prévu inapproprié pour le matériel, lui-même ne répondant pas exactement aux besoins de production.
Accord de partenariat lu à chaque début de réunion
Jamais, je n’accompagne une équipe sans accord de partenariat (règle du jeu, cadre de référence, pilotage, peu importe le nom que vous lui donnez). En relire les termes à chaque début de réunion permet de :
- mettre en conscience les membres du groupe sur l’enjeu ;
- engager les responsabilités individuelles (la co-responsabilité) ;
- s’y référer si la discussion sort du cadre.
Dialogue bien mené : 7 tips de Smyle pour la dynamique d’équipe
Respecter quelques codes de conduite stimule le débat, favorise les opinions divergentes pour plus de créativité.
Voici quelques règles de base efficaces, intemporelles et universelles.
- Toute idée est recevable, exit les préjugés.
- Chacun se responsabilise dans sa prise de parole et s’exprime au « je » plutôt qu’au « tu ».
- Questionner pour comprendre et non pour répondre (écoute de qualité).
- Critiquer l’idée, pas la personne.
- Chercher le 1% de vérité qui existe dans toute idée avec laquelle nous sommes en désaccord.
- S’autoriser les différés et éviter les conclusions hâtives. Ne dit-on pas que la nuit porte conseil ?
- Gérer les émotions, d’où le point précédent sur le temps de la réflexion. Pour citer Anne-Laure Nouvion, « calmer le pompon à notre pilote protecteur qui, mis en branle, court-circuite le pilote exécutif ». En clair, laisser les émotions redescendre pour des décisions plus raisonnées.
Se former à l’art de mener des conversations décisives.
Gérer à la fois les Hommes, les priorités et le temps, voici un sujet qui requiert de solides compétences managériales. Diriger une discussion, c’est s’assurer d’un maximum d’échanges et d’ouverture d’esprit pour élargir et enrichir le débat. Nous espérons que cet article vous a fourni autant de bonnes clés opérationnelles que de nouvelles idées pour toujours plus de performances.
Oui, je veux que mon équipe bénéficie de réunions aussi efficaces que passionnantes, je contacte Mylène pour me former.
Nos sources
Nos 15 ans d’expérience
Vous allez commettre une terrible erreur, d’Olivier Sibony
