Courage managérial | Cultivez le oser dire et oser être

« On ne peut pas faire semblant d’être courageux », disait Napoléon Bonaparte. De fait, authenticité, sincérité sont deux clés fondatrices du manager désireux de répondre aux espérances de ses collaborateurs et aux exigences de l’entreprise. L’ère de la surpuissance du supérieur hiérarchique est révolue, place au management collaboratif, à l’intelligence émotionnelle et situationnelle. Bref, dépoussiérons les stéréotypes autoritaires et révélons le nouveau leader humain et professionnel. Jouer les funambules entre respect des autres et fermeté, entre oser dire et empathie, voici son défi quotidien. Le courage managérial, garant de la cohésion d’équipe et de ses performances ? Oui, car tout l’enjeu réside dans le savoir-communiquer avec franchise et réflexion.

Pourquoi un manager doit-il être courageux ?

Déjà, pourquoi ne le serait-il pas ? Tout simplement, car un responsable de service reste un être humain. Il se confronte donc tout naturellement à ses peurs :

d’être mal vu ;
de perdre sa place ;
de ne pas être aimé ;
du jugement des autres ;
de décevoir ;
de ne pas être respecté, etc.

Et là, nous n’avons même pas encore abordé les croyances limitantes. Donc, oui, soyons clairs et sincères, faire preuve de courage demande un effort.

Les périodes de crise, comme celle de la COVID-19, perturbent l’équilibre des équipes et requièrent d’autant plus un leader audacieux. Il indique la conduite à tenir tout en tenant compte de la situation unique de chaque collaborateur.

À défaut, il se trouvera en situation de solitude, d’impuissance, de méfiance. Mais rassurez-vous, le courage managérial s’apprend, s’acquiert. L’idée est de rester soi-même, fidèle à ses valeurs, sans pour autant être trop autoritaire.

Vous assumer et oser vous fera gagner en leadership, en légitimité. Tout se joue dans le respect. Faites preuve d’égard auprès de vos collaborateurs, optez pour la qualité et l’équité des échanges. Vos équipes vous accorderont alors leur confiance et leur dévouement.

Faire preuve de courage managérial grâce à la communication

Communiquer clairement

Dans le verbe « manager », entendez créer du lien et faire preuve de clairvoyance. En tant que responsable, vos conseils sont judicieux. Vous découragez les comportements inappropriés tout en restant humain. Vous agissez sans tarder et assurez un suivi pour éviter toute récidive. Pour cela, vous êtes amené à juger et critiquer le travail de chacun.

Ne craignez pas de favoriser le dialogue, accueillez les remarques de vos collègues. Attention cependant, le but est de motiver, fédérer et renforcer la cohésion, pas de vous faire des amis.

En réunion notamment, faire preuve de courage c’est :

défendre vos équipes auprès de votre hiérarchie et soutenir les décisions de la direction devant vos collaborateurs ;
exprimer vos ressentis et besoins ;
rester focus sur les enjeux quelle que soit l’actualité ;
réorienter la conversation si nécessaire ;
présenter de nouvelles idées au risque d’être mal reçu ;
prendre le risque d’être impopulaire ;
répondre de manière constructive aux commentaires ou critiques ;
se confronter à la réalité ;
faire part de vos préoccupations face aux personnes en position d’autorité, etc.

Allez, cadeau ! Petite citation du philosophe Michel Lacroix, auteur de l’essai Le Courage réinventé pour vous insuffler un peu d’audace.

« Le courage résulte d’une lutte entre cette partie de nous-même qui craint de se faire mal ou de déplaire, cherche le confort, fuit la difficulté, et celle qui tient bon, ose dire non, affronte la réalité ».

Le oser dire

Dans le oser dire (oui ou non), les feedbacks sont indispensables pour que chacun prenne conscience des conséquences de ses actes ou décisions. Ils permettent d’avancer dans sa réflexion pour gagner en performance. Cet échange est réciproque, les équipes doivent se sentir libres de faire, elles aussi, ce retour d’informations.

Le oser dire suppose d’accepter de sortir de sa zone de confort, voire de dépasser ses propres freins.

Enfin, oser c’est aussi dire « je ne sais pas », partager ses ressentis, doutes et peurs. En somme, se mettre à nu.

Cela demande un vrai courage. Vous êtes confronté à vos peurs, vos limites. Faire appel à l’aide d’autrui, notamment à vos équipes, devient nécessaire.

Oser dire oui

Exit, l’idéologie de la surpuissance. Non, un manager n’est pas un super héros. C’est un être humain positionné dans la hiérarchie, qui, à son tour, encadre ses équipes. Omniscience ou science infuse ne représentent pas un critère de recrutement. En revanche, le collectif, lui, regorge de connaissances et propositions.

Servez-vous de l’émergence d’idées de vos collaborateurs et tentez.

Dire oui demande du courage, car cela implique l’acceptation d’un concept innovant, une mise en insécurité parfois. Mais, calculer et assumer le risque fait partie de la panoplie du manager courageux.

Approuver suppose aussi de soutenir les bons comportements, applaudir les réussites et remercier les efforts.

Oser dire non

« Un homme en colère est un homme qui n’a pas su dire non et éprouve, en plus, le remords de ne pas l’avoir fait », souligne Tahar Ben Jelloun, écrivain, poète et peintre contemporain.

Face à un comportement inadapté qui nécessite un recadrage, le manager doit réagir.

Comment ?

La méthode DISC aide à comprendre les agissements en croisant raison et émotion. Créée dans les années 20 par le psychologue américain, William Moulton Marston, elle fera l’objet d’un prochain article.
Les techniques de communication non violente (CNV), telles que OSBD (observation, sentiment, besoin, demande) ou DESC (décrire, exprimer, spécifier, conclure) favorisent un échange constructif.

À l’instar du oui, le non fait partie du vocabulaire du manager qui ose. Bien entendu, ce refus doit être justifié et suppose notamment de :

s’assurer qu’il est légitime ;
l’exprimer clairement ;
maintenir la relation de confiance en répondant aux réactions verbales ou émotionnelles de vos interlocuteurs, etc.

Pensez à l’alternative positive. Au lieu de dire non, vous pouvez dire oui autrement, plus tard, etc.

Cohésion d’équipe | Hardiesse et non témérité

Esprit critique et assertivité

Dans son ouvrage Les 100 règles d’or du management, Richard Templar consacre un chapitre à la défense de ses convictions. « Ne revenez pas sur vos positions, tenez bon ».

Face à cette injonction, une dose de libre arbitre et d’esprit critique, voire d’autocritique s’impose pour ne pas verser dans l’autoritarisme. Savoir reconnaître ses torts, jugements malheureux ou simplement mauvais choix permet de garder du crédit.

Consulter régulièrement ses pairs est une vraie sécurité qui aide à évaluer les risques d’une décision.

En attendant, l’assertivité s’avère indispensable à tout meneur d’hommes. Un manager doit pouvoir faire passer un message sans violence ni condescendance. Il assume ses idées et les fait valoir tant face à sa hiérarchie que devant ses équipes. Hello les communications non violentes.

Traiter les conflits

Eh non ! Vous n’y échapperez pas. Le conflit est une composante des relations humaines et sa résolution vous incombe. Rassurez-vous, personne n’aime ça, leader ou pas ! Sortir de sa zone de confort pour s’adapter à son interlocuteur demande un effort.

Pour autant, vous n’êtes pas responsable officiel de la paix dans l’entreprise. Il vous appartient de déterminer quels débats vous concernent. Ce choix, fruit d’une vraie réflexion, se fait en pleine conscience.

La ritualisation | Le courage vient en osant

« À trop subir, tôt ou tard, on relève la tête », note le psychiatre Frédéric Fanget, auteur d’Oser et spécialiste de la confiance en soi. Cette référence peut paraître contraignante, elle pose pourtant la base d’une logique simple. La résilience humaine est une force et les vertus s’acquièrent avec l’habitude (notion déjà avancée par Aristote, il y a plus de 2 000 ans).

Revenons à des mesures pratico-pratiques. Ritualisez vos attitudes qui vous demandent un effort. De même, réitérez les actions fédératrices et porteuses de sens pour vos équipes.

Savoir décider

Le rôle de la vigie, perchée en haut du mât, vous connaissez ? Aysseline de la Lardemelle, conférencière, utilise cette métaphore. En période de crise, les marins s’affairent sur le pont, affrontent et évitent les vagues. Mais, par temps calme, c’est l’éclaireur qui annonce la conduite à tenir, la voie à suivre. Stratégiquement parlant, le manager définit et présente les enjeux tandis que les équipes mettent en œuvre les actions quotidiennes pour atteindre les objectifs. D’un côté, il fait preuve de capacité à décider et expliquer, en parallèle, il ose déléguer à ses collaborateurs. C’est une forme de courage.

Le courage managérial suppose de s’assumer, de travailler sur ses émotions, ses croyances limitantes. Aidez-vous de notre article relatif à la confiance en soi du manager. Bientôt, un dossier spécial sur les émotions et l’intelligence émotionnelle rejoindra ce blog. Laissez-nous vos coordonnées si vous voulez être prévenu de sa publication.

Courage managérial face à la crise COVID

La gestion du télétravail | Bon courage !

La complainte du manager actuel. Miroir COVID, dis-moi comment entrer en télépathie avec mes équipes ? Comment gérer à distance ? Bonne nouvelle, rien de magique. Le télétravail a bouleversé des décennies d’habitudes structurelles et sociales. Travailler de chez soi remet en question des années d’organisations systémiques et fonctionnelles. Fort de son agilité, le manager prend en compte les comportements qui découlent de cette rupture d’un quotidien ancré dans la vie des salariés.

Sa botte secrète ? Car oui, à défaut, de magie, il usera de logique, d’intelligence émotionnelle et situationnelle, et se montrera audacieux. Ici, il s’agit simplement d’accueillir et accepter les nouvelles conjonctures pour y faire face.

Écouter les interférences entre vie privée et professionnelle du salarié en télétravail ;
rester à l’écoute de ses équipes ;
prévoir des points d’alignement réguliers, etc.

Plus d’astuces dans notre article « Managers, levez les incertitudes post-COVID ».

Le retour au travail en présentiel

Ultime défi à relever, la fin du télétravail. Ah ! Bel amalgame de retours à temps plein, horaires partagés ou demandes pour conserver le home office. Vous voici au cœur d’une jolie pelote de requêtes et injonctions contradictoires.

La fin du tunnel approche. Le ciel s’éclaircit, les bureaux se remplissent, enfin plus ou moins. Faire preuve de courage managérial s’apparente à un exercice d’équilibriste entre sa propre hiérarchie, ses équipes, voire celles des collègues qui réintègrent les bureaux.

Misez sur la qualité relationnelle pour renouer avec les habitudes du présentiel. Développez des communications sincères et positives pour poser un cadre d’égalité entre les interlocuteurs. Recevoir les salariés dans un contexte bienveillant est la base d’une reprise saine.

Accueillez les ressentis de chacun, usez des méthodes de type OSBD ou DESC déjà évoquées précédemment.

Après l’effort, le réconfort ! Au bureau ou à distance, faire preuve de courage managérial est un art subtil qui génère plus de sérénité. Nous l’avons vu, assumer vos actes tout en restant vous-même vous ramène la confiance de vos équipes et renforce leur cohésion. La crise pandémique actuelle en est un exemple tangible.

Je prends mon courage à deux mains, je me renseigne pour être coaché.